丁世忠解读危与机:疫情让安踏提前5年迎接变革

来源:安踏    作者:丁世忠    发布时间:2020-04-22    

  4月20日,安踏官方微信发布了安踏集团董事局主席丁世忠关于《2020年的危与机》主题演讲,讲述了疫情发生后安踏做了什么,应该如何面对这次严峻的挑战。

  4月20日,安踏官方微信发布了安踏集团董事局主席丁世忠关于《2020年的危与机》主题演讲,讲述了疫情发生后安踏做了什么,应该如何面对这次严峻的挑战。

  丁世忠指出,疫情中,我们要思考:企业在疫情中应该如何做?后疫情时期,我们更要思考:疫情后会有什么样的改变?我们又该怎么做。

  以下为部分演讲内容(有删减):

  在疫情应急防控期间,公司采取了一系列的举措,取得了一些进展,但仍有挑战。在3月24日业绩公告中可以看到,在疫情之前,公司一月份的经营不错,但二月份因为线下门店无法营业,导致业绩受到了重大影响。目前,全行业都面临着巨大的库存压力,几乎所有的品牌都在想办法清理库存。同时,一季度,国际品牌的促销力度很大,对整个市场格局和国内品牌的冲击很大。

  最近我和很多同事开会的时候,再次强调了什么是以消费者为导向。这并不是疫情出现了我们才提的思考重点,这几年来,我们一直在强调“消费者价值”。疫情期间,我们看到“人、货、场”都在加速发生很多新的变化。

  大家要反思一下,现在我们所做的是不是和品牌的消费者画像相关?有没有深刻理解消费需求和消费者行为?

  “货”也是一样,产品如何兼顾品质与价格、服务与速度,商品有没有围绕消费者做提升做改变?还有“场”,集团的全渠道战略要回顾,我们如何通过数字化提升品牌与消费者多个触点的互动体验,创造更多的价值?数字化是未来必然的趋势。

  公司在1月23日就成立了集团疫情防控指挥小组;1月25日,作为国内第一批为疫情捐款的企业,我们快速行动;疫情防控中,指挥小组布置了一系列的工作,最重要的就是要保证员工的安全,哪怕损失效益也要做到。

  这一系列举措,让集团分批有序地复工复产,全集团近3万名员工无一人感染;在快速应变上,集团生产在正式复工的10天之内就恢复了80%的产能;门店和电商都一直在线,把销售搬到了线上,在全员零售号召不到3天,我们从上到下,超6万名由员工及经销商合作伙伴担任的“店小二”每天时时在线,为消费者服务;集团的物流体系提供7x24小时的服务,保持正常运转,助力线上商品销售。在战疫期间,公司很多的团队都充分体现了企业文化,不论多么艰难,我们的员工都会迎难而上。

  面对危机,主动思考,危中还是有机。在疫情中如何变革,抓住机会非常重要。

  大家一定记得,安踏集团一路走来也遇到过很大的危机,2011年那场全行业的库存危机,我们积累了非常多的经验。当时,我们是全行业第一家从危机中走出来的,公司的业绩与股价在那之后都创了新高。我想,每一次危机,企业都有机会看到在发展中没有被重视的问题,会抓住新的机会。

  当年在处理那场库存危机的时候,我们几个管理层意识到互联网已经很发达,消费者需求多元化,如果商业模式不改变,就没有办法从危机中脱困。同时,我感到曾经的管理思想、管理价值在新的竞争环境下已经落后了,必须果断变革:首先,必须要以消费者为核心,从品牌批发变革到品牌零售,推动整体运营管理模式的转型。

  这次转型,让我们在之后的9年一直保持着快速的增长。

  没有这些危机与挑战,我们就不会发现更多的问题,也就没办法更好地改变。今天,我们遇到的疫情危机也是如此。

  在今年年初的总结会上,我提出了“重构思维,高质量增长”,也总结了六个字:顿悟、认知、通透。从管理的角度,思维不能被以往的经验固化,要保持敏锐的观察和思考。善于思考就会顿悟,顿悟就会改变认知,认知改变就会让你清楚该做哪些事,整个人都会通透。这次疫情的启发,对我、对大家、对安踏集团都一样,我们要深入思考、勇于变革,做好长期应变的准备。

  我认为,疫情只是让“该来的”提速到来,公司在这次疫情之下,实际上是提前五年迎接了变革。

  没有这个疫情,也许有一些管理问题很多年都不会被发现和重视。我们设想一下,如果十年之后再看当下疫情给安踏集团带来的变化,我想会非常有意思。过去市场顺利的时候,我们对组织效率、成本费用等,都没有十分深入地细致研究,但是通过这次疫情得以提前发现、提前解决,从某种意义上来说,疫情为我们带来了更多的价值。

  我也希望大家重点关注以下工作:

  今年集团控本总数将超过10亿元。以差旅费用为例,估算节省50%,大概可省近6千万元;仅看电商的物流成本,可以节约1个亿。在成本控制方面,重构思维和标准,公司在疫情中发现了效益提升的机会。

  我也在思考,在疫情期间怎么衡量企业管的好不好?我提出了“极致管理效率”的概念。每个品牌在疫情考验之下,要思考如何做到管理的极致:从组织管理机制、生产管理机制、费用管理机制、库存管理机制等。公司要开源,也要节流。安踏集团发展近30年,公司整体业务规模已经很大,每个员工都应该有成本意识。例如,近期看到一些市场销售增长的机会点,大家要考虑商品通过物流、终端以及线上渠道卖出去之后,最终的利润是多少?我们要不断地和行业的高标准对标,哪些做得好,哪些做得不好。

  再次强调消费者价值的重构。每个品牌,要想清楚品牌的定位。我们的商品到底想卖给谁,和谁竞争?在疫情之下的竞争,这两个话题显得更为重要。对于消费者的研究,大家要一直思考,回答清楚。

  集团的发展战略是“单聚焦、多品牌、全渠道”。在后疫情时代,我们要重新看这个战略的定义。例如全渠道,要思考在全渠道环境下如何做好消费者运营。各品牌在不同渠道的生意占比,是否合理?需要匹配和加强哪些能力?要深刻检视。

  越是困难的时候我们越要坚持长期主义。

  安踏集团的长期主义,首先是靠使命和愿景驱动,坚持不变。

  其次,核心竞争力要以消费者为核心,从做品牌的角度,安踏集团的核心竞争力就是商品能力、零售能力、品牌能力。经营管理中,我们把这三个能力是作为短期行为还是长期行为?我们要不断地检视;

  第三,长期主义是高质量增长和高标准对标,在高标准对标中发现存在的问题,这个企业文化要长期坚持。

  最后,坚持全球化不变。很多人最近问我亚玛芬的情况,担心在欧美严峻的疫情形势下,我们的生意怎么办?我说,一定要稳住,要看长远。集团收购亚玛芬,初心也是要进行“长期行为”。如果没有长远的战略规划、没有长期的投入准备,任何品牌是没有办法做起来的。去年我们提出:亚玛芬五年发展计划,包括5个十亿欧的计划,我们也做好了坚持长期发展的准备,整个集团有足够的现金流来支持。无论怎样,全球化是安踏集团长期的愿景与使命,不会改变。

责任编辑:丁世忠