“中国李宁”的逆袭路

来源:亿邦动力网    作者:admin    发布时间:2021-02-17    

  从教科书级的失败,到国潮品牌的崛起,"中国李宁”逆袭路。

  从“体操王子”到“商业巨子”,这是一个商界的故事。

  1984年洛杉矶奥运会,李宁一个人把三枚***收入囊中,“体操王子”实至名归,他迎来了人生中的第一次高光时刻。

  4年后,汉城奥运会上,李宁因一个动作失误,遗憾败北。当时社会舆论表现出的巨大反差,让李宁迅速成长。

  时年25岁的李宁,选择了告别体坛。

  褪去奥运光环后的他,回到家乡广西柳州休整。1988年10月的柳州,满眼都是嫩绿色的喀斯特平原,清澈的湖水与植被茂密的石峰穿插其间,景色完全不输桂林阳朔,但李宁无暇欣赏。

  国家给他安排的职务是,广西体委副主任或国家体操队教练,二者任由李宁挑选。

  他很清楚,这一步跨出去,人生将被定格。

  李宁最后的选择是一家叫健力宝的乡镇企业,彼时,健力宝***是李经纬。

  在众人的质疑和不解中,只有李宁清楚,汉城归来,接机口两个男人的拥抱,决定了他退役后的职业起点,李经纬值得托付。

  做出这个决定后,泪水在这个运动健将的眼眶里打转。

  在李经纬的帮助下,1990年李宁创建了李宁品牌。

  还是这一年,在青藏高原上,已经荣获14项世界冠军、100多枚***的他,穿着李宁牌的运动服,接过了亚运会火种,通过电视机,把李宁品牌带向全国。

  亚运会刚闭幕,李宁公司就接到1500万元订单。

  5年后,李宁公司从健力宝体系脱离,成立李宁集团。作为创始人的李宁,任集团董事长兼总经理,具体经营事务交由副总经理陈义红打理,李宁本人赴北京大学攻读本科。

  在此后的30年公司发展中,最辉煌的时候,阿迪、耐克年销售额合起来都比不过李宁公司;最困难的时候,库存比销售额还大,经销商赊账进货,导致李宁公司应收账款增速远超营收增速,现金流差一点儿崩断。

  2018年,李宁公司在2月亮相纽约时装周,6月再战巴黎时装周,把一个单纯的运动品牌,打造成“国潮”品牌。时隔34年,李宁本人再次迎来高光时刻,不过已经55岁的李宁,此时的内心不再有大波澜。

  大起大落后,李宁找准了自己的定位,打出“中国李宁”这张时尚王牌,将投资人的信心值拉高至***,市值冲进1100亿港元大关,消费者直呼“李宁,潮了”。

  2020年2月1日,瑞银发布报告称,李宁公司目标价由53.2港元上调至58.4港元,维持“买入”评级。

  辛丑年春节将近,正值复盘过去得失,规划未来发展之际,李宁公司绝处逢生的故事,电商人值得一读。

  辉煌

  “1500万元订单。”

  1990年亚运会那次体育营销,对李宁公司来说,仅是小试牛刀。

  1992年,巴塞罗那奥运会上,李宁作为中国体育代表团专用领奖服亮相,结束了中国运动员在奥运会上穿外国运动服的历史。此后,在连续三届的奥运会上,李宁都稳坐赞助商头把交椅。

  围绕着***赛事IP做体育营销,让李宁公司在1995年的营业收入就达到了3.6亿元***。

  不过,当时李宁公司面临的问题也不少。它的主要订货都来自于体育博览会,而非零售渠道。时任副总经理的陈义红提议,通过特许经营,建立经销商制的分销网络。

  奥运营销策略奏效、销售网络逐步铺开后,李宁公司的收入几乎翻了一倍。据西南证券研报显示,1996年李宁品牌收入6.5亿元,市场占有率超过了13%,而当时,国际运动品牌阿迪、耐克的合计年销售额约为4亿元,合计市场占有率为8%左右。

  1998年,在渠道建设上,李宁公司在一线城市设立全资子公司建立直营门店模式,为二三线市场经销商的开店做示范。第二年,直营门店对公司营收的贡献就超过了50%。为了提高销售效率,公司还引入SAP等信息化系统。

  辉煌之下,也有隐忧。

  一是初建的经销网络不成熟;二是公司内部出现管理危机,即1995年李宁虽将公司交由陈义红管理,但李宁的哥嫂等亲信并不服从,公司内部形成了两派队伍,姓“陈”、姓“李”之风日益蔓延。

  为了改变这一局面,创始人李宁决定让自己及陈义红的亲属都离开公司,由财务背景出身的张志勇担任CEO。张志勇上任后,引进了一批专业人才,他们有着宝洁、路透集团、可口可乐等成熟公司的工作经验。

  而离任CEO后的陈义红,敏锐地捕捉到了另一机会。

  2002年,陈义红毛遂自荐,要求出任北京动向体育(李宁集团成员企业)的董事长,开始代理Kappa品牌中国业务。其背景是,“陈李”争斗的那段时间,意大利运动品牌Kappa在中国运动市场上备受追捧,风头一度超过阿迪、耐克、李宁、安踏。

  上任后,陈义红祭出“轻资产代理模式”,2002年、2003年,Kappa为李宁公司贡献销售额分别为1374万元、400 6万元。

  2005年,“北京动向”与李宁公司分家,更名为“中国动向”。至此,陈义红全面执掌中国动向,李宁公司也不再拥有Kappa的品牌代理权。

  失去Kappa以后,李宁公司陆续代理了户外品牌AIGLE、意大利运动品牌乐途,收购乒乓球品牌红双喜、羽毛球品牌凯胜等等。另一边,Kappa在陈义红的领导下,2006年税后净***3.06亿元,同比增长705%,2007年,中国动向在港股成功挂牌上市......

  不得不说,“陈”“李”之争,以及陈义红执掌新公司的那段时间,给李宁公司带来不小的触动,例如,李宁公司的总经理助理、市场管理部经理、鞋业部经理等中层管理人员频繁离职,多是被竞争对手挖角。

  不过好在,营销方向上的坚定不移,让公司整体的发展态势向上。

  当时,已经尝到体育营销“甜头”的李宁公司,在这条道路上越走越远。2001年以后,李宁公司与中国体育的合作全面扩大,一口气赞助了体操、乒乓球、射击、跳水、羽毛球等12支单项运动队。

  多方力量共同努力之下,2001年至2003年,李宁公司营收分别为7.35亿元、9.58亿元、12.76亿元,复合增速达到了31.8%。

  2004年,张志勇力推李宁公司上市。那时,整个公司的营业额超过12.7亿元,净***达9400万元,远超国内其他运动品牌,安踏当年的营业总收入只有3.11亿元。

  上市后的李宁公司坚决地执行着“拓店”策略,2003年到2009年门店数量复合增速达到了25%。其中,2007年到2009年,李宁公司每年净开店数量超过了1000家,到2010年,李宁品牌门店数量接近8000家。

  新开门店数量的飙升,直接带动了经销商进货的热情,这直接反映在李宁公司营收上,从2004年的18.78亿元到2009年的83.87亿元。

  5年间,李宁公司营收增长了4倍多。

  危机

  上市成功,营收翻倍,李宁公司的危机,早已埋下了伏笔。

  “不做中国的耐克,要做世界的李宁。”

  李宁公司在2000年公开宣称的野心没有实现。

  国内市场,2003年耐克抢走了李宁公司保持了9年的市场第一的位置;2004年阿迪也超越李宁公司,市场占有率排在第二位。

  国际市场,李宁公司在西班牙等国的经销商濒临破产、美国门店接连倒闭,屡屡受挫。如西南证券提到的那样,“李宁在海外的销售额始终在低位徘徊”。

  不甘平庸,李宁公司开启了新一轮变革。

  2004年,李宁公司在香港中文大学建立国内第一个脚型数据库,支撑球鞋核心技术研发;2007年建立美国研发中心,聚集了耐克前设计师何艾伦,匡威前全球创意总监麦特瑞克斯......

  然而,对李宁做出的改变,国内和国外的消费者都不买账。

  直至2010年,国际市场给李宁带来的销售额都仅只有1-2亿元,约占总营业额的1-3%。

  2004年至2010年,国内市场漂亮的年营收数字,都是依靠飞涨的应收账款在支撑着,这一切都是泡沫。(注:应收账款指经销商、直营门店订货所需支付给李宁公司,但实际未支付的款项。)

  财报显示,2004年到2009年,李宁销售额每年增长30%-50%,但应收账款增速更快,达到50%-80%。

  也就是说,当时公司销售额的高增速很大程度上是因为,经销商们从公司进货是赊账的,所以不论库存再多,公司出了新品、新款,他们仍旧会大量进货。当时的情况是,经销商们普遍反馈库存较多,实际销售额比上一年增长幅度小很多,但进货量却比上一年增加了一半以上。

  可以说,库存问题变成了李宁公司前进的拦路虎。

  因为高估了北京奥运会的带货效果,再叠加金融危机的影响,阿迪、耐克都出现了存货积压,国际品牌的代理商百丽2009年收入增长甚微,其中Kappa(此处删除了括号的内容)、PUMA等二线品牌收入下降11.3%......

  同样面临库存难关,国际品牌大多选择了关店并削减代理商数量、打折清空库存等措施,但李宁公司始终认为,只要积极开新店、出新品,库存可以被慢慢消化掉,并沉浸在漂亮的销售额数字泡沫之中。

  为了扭转大势,2010年,张志勇决定进行全面的品牌重塑,打造“90后李宁”,将目标客群锁定在一二线城市年轻人群上,走向高端化、年轻化,对标阿迪、耐克等国际品牌。在渠道上,整合小经销商,鼓励直营。

  最直接的策略是,李宁产品全面提价,核心商品价格从250元-300元提高到400元左右。

  这既是为了与高端的国际大牌接轨,同时也负担了产品上涨的成本。此外,张志勇的改革还包括更换logo、标识语、广告代言人等等。

  激进的策略一下子把李宁公司推到了生死线上。

  李宁主攻一二线市场后,安踏顺利“捡漏”三、四、五线大市场。“当时的传言是安踏做了一块***匾,想要送给李宁公司,因为要不是李宁公司的策略改变,就不会成就现在的安踏,后来安踏就成功上市了。”一位体育品牌业内人谈道。

  而李宁原本想要“讨好”的一二线市场的90后,并未爆发出公司设想的消费力。
“差不多的价格,他们(90后)就去买阿迪、耐克了,不怎么买李宁的,觉得土。”一位曾供职李宁公司的内部员工坦言。

  实施“90后李宁”策略的3年里,李宁公司年营业额连年下滑,从2010年营收94.79亿元到2011年的89.29亿元,再下滑至2012年的66.76亿元,降幅分别为5.8%、25.22%。

  战略失误后,张志勇于2012年引咎辞职。

  同年,投资机构TPG出身的金珍君接任CEO,做出的决定是一次性收购经销商的过季库存,解决当时最严重的库存危机。同时,清理低效门店,2012年-2014年,李宁公司累计关闭门店4500家。

  财报显示,2012年李宁营业收入比上一年下降25%,经营亏损达到了约16亿元。此外,公司聚焦核心品牌,降价重回大众价格带。

  只有渠道改革,没有产品创新,金珍君最终也失败了。

  2012年-2014年,李宁营收波动下滑,被安踏赶超,金珍君决定辞职。

  面对陈年累积的库存积压、产品创新不足、门店经营低效等问题,张志勇、金君珍用尽一切改革办法,依然未能改变公司“一路向下”的发展势头。
彼时,李宁公司就像走在悬崖边上,一个不留神,公司就会倒闭,坠入万丈深渊,身旁还有着众多的竞争对手,等待着李宁品牌随时发生“意外”,并迅速蚕食掉属于它的市场份额。

  崛起

  金君珍离开李宁公司的第二年,从北大光华管理学院完成知识结构重建的李宁,选择了回归。此时他接手的李宁公司,资金链几近断裂,2012年、2013年营业额连续滑坡,2014年仅微增3.83%。

  李宁上任后,对金珍君的改革方案没有全盘否定,他认为过大坎也可以迈小步,不一定非要颠覆一切。梳理公司战略时选取了上一届团队的精华予以保留,比如坚持聚焦核心品牌李宁。

  但是把品牌标识语改回了“一切皆有可能”,这是作为运动员出身的他,对体育精神的理解。

  在线下,他鼓励高效大店,关闭低效小店,拉动业绩增长,同时搭建畅销品补货,滞销品减货模式。

  在线上,他将自营电商平台转为“外包”,将平台店铺交给专业团队运营。同时,他要求所有线上经销商价格和线下保持一致,此前经销商大多利用电商渠道低价甩卖库存,影响品牌形象。

  “他(李宁)40岁的时候还老说‘对不起,我不懂(经营)’。”公司老员工对李宁当时的表现还有些讶异。

  事实上,在退居二线的20年里,李宁在北大攻读法律、历史本科,在光华管理学院进修管理知识,在张志勇、金珍君管理时期,李宁的管理知识结构,重新开始构建。

  李宁上任当年,就把公司成功扭亏为盈,并在2016年盈利1.13亿元。

  将李宁公司带回***的最后一把“猛火”,是2017年底子品牌“中国李宁”的诞生。

  2018年,“中国李宁”以“悟道”为主题登陆纽约时装周,一改此前严肃呆板,甚至有些土味的品牌形象。纽约大秀落幕当天,“李宁”的微信指数暴涨700%;发布会结束后3天,有关李宁在纽约时装周的推文曝光总量超过了1500万次。

  按照李宁公司内部的说法,“中国李宁”偏爱复古元素,勾起了消费者对李宁最辉煌时刻的记忆,且它穿在身上是一种民族标志,重塑了品牌形象,让人不由自主地产生了自豪感,准确压中隐隐波动的“国潮风”。

  2018年,“中国李宁”服装系列销售量超过550万件,售罄率超过70%;鞋系列销售量超过5万件,售罄率超过70%。

  “现在年轻人可以说他不买李宁,但他不会说不买中国。”某***营销人对此指出。

  吃中了国潮这波红利后,李宁公司一改此前赞助体育赛事和赞助运动队的的营销做派,而是重点发力明星同款、跨界营销、限量定制等方面。

  “李宁,潮了”,一时间成为品牌留在消费者心中的印象。

  一炮而红后,李宁公司将“中国李宁”这张王牌炒的更加火热。

  在产品及营销定位上,公司重点突出“中国李宁”的时尚性;在策略上,将潮流设计与明星、秀场营销打配合。

  近两年,中国李宁参加巴黎时装周、纽约时装周,与天猫超级品牌日联合打造敦煌时装秀,继续引领潮流风尚的同时,还加大研发费用、收购专业运动品牌,逐步提升产品专业性。

  在组织架构上,公司决定采用联席CEO制度,钱炜上任后,继续提升精简产品结构,以及渠道管理效率。

  很快,品牌形象便“救”回来了。

  2017年始,李宁公司推出了一系列国潮品牌,主打中国风元素,引领起一股“国潮”运动风。

  2018年2月7日,李宁公司“悟道”主题的鞋服产品,出现在纽约时装周2018秋冬秀场,全场为之惊艳。之后不断在全球服装周舞台亮相,刮起了一场场的中国风。

  C-BPI数据显示,2019年李宁在运动服饰品类中的品牌力超越阿迪,位居国内第二;运动鞋方面,李宁位居国内第三,仅次于耐克、阿迪。
对应的是,2019年公司实现营业收入138.7元,增幅达30%;净***14.99亿元,同比增长高达110%。

  在资本市场上,“中国李宁”也为公司打了个漂亮的翻身仗。自推出至今,李宁公司的股价翻了五六倍,从9.71港元/股一路上涨到了53.2港元/股。
2020年2月1日,瑞银发布报告称,李宁公司目标价由53.2港元上调至58.4港元,价格上涨率为9.8%,维持“买入”评级。

  李宁在一次采访时透露:“李宁公司已走到一个发展的新阶段,现在团队非常稳固。”

  总的来说,李宁和他的团队,已经渡过了这场危机。

  纵观近几十年中国的运动品牌市场,在李宁之前诞生的品牌,如康威、格威特、梅花等,现在基本被人们所淡忘;与李宁同时期诞生的安踏、特步、361等品牌,都在突出重围,强势增长。

  李宁公司的这轮品牌变革,李宁公司依托“国潮品牌”的再度崛起李宁公司的本轮变革,促进了“国潮品牌”的崛起。这种文化表达,跟运动员出身的李宁,所融入血液里的荣誉感不无关联。

  从“体操王子”到“商业巨子”,李宁本人在缓解公司纾困中到底扮演了什么样的角色,已不再重要。

  未来更重要的是,作为运动员出身的他,对体育精神的理解,如何用商业语言来表达,这决定了这家公司的下一站,将去向何方。

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